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    PMO办公室的空气里，弥漫着一种混合了装修板材气味、新家具木料味道，以及咖啡与纸张气息的独特味道，象征着新开端，也暗涌着看不见的湍流。汪楠正式搬入这里的第三天，各种试探、示好、乃至隐晦的拉拢，便开始如同春雨后的苔藓，悄无声息地从各个缝隙中滋生出来。

    首先是工作层面。尽管与“远山”周副总的第一次对接会暗藏机锋，表面上的合作流程仍需建立。周正派来的对接团队，由一位姓陈的、年约四十、戴着金丝眼镜、永远面带标准微笑的经理带队，效率极高，第二天就送来了一整套详尽到近乎繁琐的“工作对接建议草案”，涵盖了报告格式、会议频率、决策流程、信息同步、风险评估等方方面面，几乎是把PMO当成了“远山”在叶氏的延伸办公室来管理。

    苏晴将这份厚达三十多页的文件放在汪楠桌上时，眉头微蹙：“汪总，陈经理那边催得很急，希望我们今天下班前能给出初步反馈。他们还提出，明天上午就想召开第一次联合工作例会，讨论草案细节。”

    汪楠接过文件，随手翻了翻，重点看了看关于“事前沟通共识”和“财务监督”的条款。不出所料，对方在这些核心关切点上，措辞更加严谨，也更具约束力。他没有立刻表态，只是淡淡地说：“不着急。告诉他们，PMO刚刚组建，需要时间熟悉内部流程和项目现状。草案我们会认真研究，三天后给出书面反馈。联合例会可以开，但议题要调整，先讨论‘新锐’项目当前最紧迫的三个技术瓶颈的攻坚计划，以及下周需要双方协同解决的具体事项。对接细则，可以放在第二次例会议程里。”

    “是。” 苏晴会意，这是典型的“以我为主”，用具体、实在的项目推进事务，来对冲对方在流程和规则上的步步紧逼，同时争取时间，仔细研究草案，寻找反击或修正的空间。

    下午，苏晴刚把汪楠的指示传达过去，周正亲自打来了电话，语气依旧温和，但话里话外却透着不容置疑的压力：“汪总啊，理解你们刚组建，千头万绪。不过，‘远山’的资金已经到位，时间不等人啊。这套流程，是冯总亲自过目，借鉴了国际上很多成功投后管理案例制定的，目的是为了规范，提高效率，防范风险。咱们早点敲定，对项目只有好处，没有坏处。你看，是不是可以加快点进度？陈经理他们也是想尽快进入状态，为项目保驾护航嘛。”

    “周总放心，项目进度是第一位，我们心里有数。” 汪楠的声音通过电话线传来，平稳得不带一丝波澜，“正因为要赶进度，才更需要把有限的精力，集中在解决实际问题上。流程固然重要，但不能本末倒置。明天例会，我们先集中火力讨论技术攻坚，这才是当前最大的风险点，也是项目成败的关键。至于对接细则，涉及双方权责，更需要慎重，草率定下来，日后执行中扯皮，反而耽误事。三天后，我会给您一个负责任的反馈。”

    他搬出了“实际技术问题”和“项目风险”作为挡箭牌，合情合理，让周正一时找不到反驳的理由，只能打个哈哈，说了句“汪总考虑周到，那就按你的安排来”，便挂了电话。

    电话刚放下，内线又响了。这次是投资部那位被张董“推荐”过来的王经理，声音带着恰到好处的热情和一丝不易察觉的讨好：“汪总，没打扰您吧？关于您上次提的，要梳理‘新锐’项目未来半年可能涉及的重大采购清单和预算预估，我这边结合投资部的数据库，初步拉了个单子出来，有些数据可能需要跟其他部门再核对一下。您看是我现在拿过去给您过目，还是我整理成报告，稍晚点发给您？”

    这显然是想借汇报工作的名义，近距离接触，探探口风，甚至表表忠心。汪楠看了一眼日程，下午正好有个空档，但他没接这个话茬，只是说：“先整理成报告吧，抄送苏经理。涉及跨部门的数据，让苏经理协调核对。报告完成后，我会看。以后这类常规工作汇报，按PMO流程，先汇总到苏经理那里。”

    不冷不热，公事公办，既没给王经理单独接近的机会，也没表现出特别的信任或疏远，只是将他纳入了常规的汇报体系，强调了苏晴的枢纽作用。王经理在电话那头连忙应下，声音里的热情似乎淡了一分，但依旧恭敬。

    处理完这两桩，汪楠揉了揉眉心。他知道，这才仅仅是开始。周正的施压，王经理的试探，都只是浮在水面的涟漪。真正的水下暗涌，往往更加隐蔽，也更加致命。

    果然，临近下班时，市场部那位李主管，敲响了他办公室的门。李主管名叫李维，三十五六岁年纪，西装革履，头发梳理得一丝不苟，手里拿着一个文件夹，脸上带着标准化的、略显拘谨的职业笑容。

    “汪总，打扰了。关于您上次会上问到的，目标市场初期推广策略的初步思路，我做了个简报，想跟您汇报一下，也听听您的指示。” 李维的态度很端正，理由也很充分。
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